Mercer | Was die Vertreter der Generationen Y und Z

Mercer | Was die Vertreter der Generationen Y und Z

Millennials & Digital Natives

Was die Generationen Y und Z vom Arbeitsleben erwarten

Ob Arbeit 4.0, demographischer Wandel oder digitale Transformation – viele der aktuellen Megatrends sind eng mit den Themen Personal und Führung verknüpft. Sie sind getrieben von einem neuen Individualismus der Arbeitnehmer, insbesondere der jüngeren Generationen Y und Z. Unternehmen müssen die bunte Welt der Mitarbeiter verstehen.

Babyboomer, Generation X, Y und Z: Dahinter stehen vier Gesellschaftstypisierungen, jeweils einer Gruppe von Menschen zugeordnet, die in einem definierten Zeitraum geboren wurden. Die Babyboomer, also die Nachkriegsgeneration, und die auf sie folgende Generation X gelten als „einfache“ Arbeitnehmergenerationen. Mit den neuen Generationen Y und Z wird nun ein Umschwung postuliert, der Unternehmen vor neue Herausforderungen stellt. Doch was steckt dahinter? Wie verändern Mitarbeiter, deren Geburtsdatum in den 1980er und 1990er Jahren liegt, die Arbeitswelt? Und was unterscheidet sie von der heutigen Auszubildendengeneration, die nach 1995 geboren wurde?

Fakt ist: Der Generationenwandel verändert die Arbeitnehmerwelt grundlegend: Die demographische Entwicklung steigert den Anteil älterer Arbeitnehmer, zugleich wird die Belegschaft heterogener – in ihren Qualifikationen, ihren Arbeitsweisen, ihren Ansprüchen an den Arbeitgeber und nicht zuletzt in ihren Wünschen hinsichtlich einer Work-Life-Balance. Die zunehmende Komplexität zwingt Unternehmen zum Umdenken und zu mehr Flexibilität. Arbeitgeber müssen die veränderte Ausgangslange und deren Auswirkungen verstehen und bewerten, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und junge Nachwuchstalente an sich zu binden. Diesen Trend unterstreicht auch die weltweit durchgeführte „2016 Global Talent Trends Study“ von Mercer. Eine Herausforderung für Personalmanager, die dabei vor allem Themen wie Performance Management, Vergütung und Benefits im Blick haben müssen.

Wer ist mein Mitarbeiter – und wie tickt er?
 

Mitarbeiter in Stereotypen einzuordnen, ist grundsätzlich schwierig. Schließlich handelt es sich um Individuen. Was für den jungen Kollegen gilt, der im Alter von 26 Jahren nach erfolgreich abgeschlossenem BWL-Studium ins Unternehmen eingetreten ist, muss sich nicht per se von dem unterscheiden, was sich beispielsweise ein 57-jährige Mitarbeiter von seinem Arbeitsplatz wünscht. Nicht alle Mitglieder einer Generation handeln nach denselben Werten. Und dennoch gibt es spezifische Indikatoren – wie das soziale Umfeld, Lebensentwürfe, Wertevorstellungen, gesellschaftliche Strömungen und nicht zuletzt die wirtschaftliche Gesamtsituation.

All das hat Auswirkungen darauf, welche Erwartungen ein Arbeitnehmer an seinen Berufsalltag hat und was er sich von seinem Unternehmen wünscht. Vor allem für die jungen Generationen Y und Z werden die Möglichkeit einer Individualisierung der Arbeitsbedingungen, persönliche Wertschätzung oder Sinnhaftigkeit der Arbeit zu entscheidenden Faktoren bei der Wahl des Arbeitgebers. Somit sind sie auch für Unternehmen zentrale Aspekte bei der Mitarbeiterbindung. Die Herausforderung für Personalverantwortliche: Die junge Arbeitnehmergeneration ist individueller denn je – und sie will auch so behandelt werden. Unternehmen müssen in der Lage sein, flexibel darauf zu reagieren, ohne die Arbeitsbedingungen zum persönlichen Wunschkonzert des Mitarbeiters werden zu lassen.

Laut aktuellen Studien hat der Wandel im Arbeitsmarkt – durch die Digitalisierung und die Globalisierung, aber auch durch die Forderungen, die die neuen Arbeitnehmergenerationen an ihren Job stellen – eine unmittelbare Auswirkung auf das Performance Management der Unternehmen, das sich daran orientieren und neu definieren muss. Fördern und Fordern lautet die Devise. Die Konsequenz daraus ist unter anderem ein neuer Rahmen für ein zukunftsorientiertes Performance Management, bei dem einerseits die Individualität eines jeden Arbeitnehmers, aber auch die Zielfokussierung und die Mitarbeiterpartizipation im Fokus stehen sollten.

Generationenmodelle – Abweichungen vorbehalten


Die Generationenmodelle – sprich die Einteilung der Generationen nach Geburtsjahrgängen (siehe Infokasten) – geht zurück auf eine Studie mit dem Titel „Generations at work“ aus dem Jahr 2000. Die Autoren der Studie unterscheiden nach Babyboomern (geboren zwischen 1943-1960), Generation X (geboren zwischen 1960-1980) sowie Generation Y (geboren zwischen 1980-2000), auch Millennials genannt. Auf sie folgt nun die Generation Z, die nach 1995 geboren wurde. Die Differenzierung nach Altersgruppen liefert wertvolle Hinweise, die anschließende Typisierung ist die Verfeinerung des Ganzen. Und dabei wird deutlich: Es gibt den 65-jährigen Y-ler, aber auch den 23-jährigen Baby Boomer.

Ein Blick auf die Generationenmodelle ist für Personaler mehr als spannend, denn auf dem Arbeitsmarkt sind Mitarbeiter zwischen 16 und 67 Jahren anzutreffen. Die Ältesten wurden um 1949 geboren, die Jüngsten zur Jahrtausendwende. Dazwischen liegen rund 50 Jahre, vier Generationen und vor allem verschiedene Vorstellungen von Beruf und Arbeitsleben.

Mit Flexibilität und Freiheit punkten


Was wohl alle nach 1980 Geborenen auszeichnet, ist ihre Affinität zu PC, Mobiltelefon und Social Media. Die Mitglieder der Generation Y sind die ersten Digital Natives und haben mit Wünschen wie Home Office und flexiblen Arbeitszeiten sowie mit ihrer Selbstverständlichkeit bei der Nutzung von sozialen Medien den Arbeitsmarkt bereits grundlegend umgekrempelt. Starre Arbeitszeiten sind für sie unattraktiv. Stattdessen schätzen sie Flexibilität und sind dafür bereit, auch nach Feierabend oder am Wochenende zu arbeiten. In dieser Generation verschmelzen Job und Freizeit. Der Wunsch nach selbstbestimmtem Arbeiten ist groß.

Die Generation Z weist hingegen ein völlig anderes Denkmuster auf. Sie bevorzugt die strikte Trennung von Job und Privatleben. Die zweite Generation der Digital Natives ist zwar hochtechnisiert, ein Leben ohne Smartphone und Social Media ist quasi nicht denkbar, dennoch gehen sie damit völlig anders um, als noch die Generation vor ihnen. Sie reagieren mit purer Gelassenheit auf die Online-Informationsflut und die Möglichkeiten jederzeit und an jedem Ort kommunizieren und arbeiten zu können – aber sie grenzen sich auch ganz klar ab. Gerade die Generation Z kann man mit Angeboten wie Home Office nicht locken. Deren Vertreter arbeiten lieber im Büro und sind nach Feierabend dann auch nicht mehr erreichbar. Was die Generationen Y und Z allerdings gemeinsam haben, ist eine kürzere Verweildauer im Unternehmen. Beide sind im Vergleich zu älteren Generationen wesentlich offener dafür, den Arbeitgeber häufiger zu wechseln. Auch hierin liegt eine wachsende Herausforderung für Personalverantwortliche.

Weitere interessante Aspekte sind die Themen Vorsorge und Finanzplanung. Zwar gewinnen diese laut aktuellen Studien immer mehr an Bedeutung. Dennoch sind betriebliche Altersvorsorge oder sonstige Vergütungspakte für die 16- bis Mitte 30-Jährigen erst im zweiten Schritt interessant. Man will im Hier und Jetzt das Leben genießen und nicht unbedingt fürs Alter sparen. Da die Vertreter der Generationen Y und Z gerne kurz- und mittelfristiger planen und entscheiden, sind Anreizsysteme mit individuellen Wahlmöglichkeiten für sie ein echter Gewinn – und zusätzliche Motivation.

Der Trend geht hin zu einer Flexibilisierung der betrieblichen Nebenleistungen und vor allem hin zu weichen Faktoren wie im Bereich betriebliches Gesundheitsmanagement, beispielsweise eine betriebliche Krankenversicherung oder Sportkurse, oder Zeit, etwa in Form zusätzlicher Urlaubstage. Zwar kann man die Digital Natives auch mit Diensthandy oder Gehaltserhöhung überzeugen, noch besser sind aber Flexibilität und Freiheit in Form von Sabbaticals, oder bei der Elternzeit und Kinderbetreuung. Damit können Unternehmen bei den jüngeren Mitarbeiten richtig punkten.

Auf neue Sichtweisen einlassen


Was bedeutet dies für das HR- und Talentmanagement bezogen auf den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter? Die Manager und Fachkräfte von morgen bringen andere Sichtweisen, ein neues Leistungsdenken und veränderte Motivationsmechanismen mit. Es liegt an den Arbeitgebern, auf diese Sichtweisen einzugehen und die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um damit die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern und diese möglichst lange an das Unternehmen zu binden.

Generationen-Glossar
 

Die Babyboomer gelten als die Workaholics der Nachkriegszeit. Der Begriff beschreibt die geburtenstarken Jahrgänge nach dem Zweiten Weltkrieg, ausgelöst durch Aufschwung und Wirtschaftswachstum. Arbeit ist für Vertreter dieser Generation weniger ein Mittel zur Selbstverwirklichung, sondern eher eine Plicht, die aber als positiv empfunden wurde. Entsprechend ist das emotionale Image eines Unternehmens für sie weniger relevant, wohl aber weiche Werte wie Gesundheit, Freiheit und Bildung.

Der Begriff Generation X stammt vom gleichnamigen, sozialkritischen Episodenroman Douglas Couplands aus dem Jahr 1991. Er schreibt darin über die Werte der Jugend im Vergleich zur vorangegangenen Generation. Ölpreiskrise und gesamtgesellschaftliche Stagnation machten unsicher und pessimistisch, Beruf und Karriere galten als harte Arbeit, wirtschaftlicher Wohlstand und Statussymbole als erstrebenswert. Vertreter der Generation X waren die Ersten, die sich auf technische Neuerungen einstellen mussten, auch um auf dem Arbeitsmarkt gefragt zu sein.

Die Mitglieder der Generation Y sind optimistisch-unglückliche Sinnsucher (Y steht für das englische „why“, also „warum“). Sie hinterfragen alles, haben eine technologie-affine Lebensweise und erwarten im Beruf Sinnstiftung, Spaß und Abwechslung. Die Generation Y ist selbstbewusst, weiß was sie kann und will – und vor allem was sie nicht will. Sie wollen Karriere machen – aber nicht um jeden Preis. Work-Life-Balance ist eher ein Work-Life-Blend. Auch die Höhe des Gehalts ist nicht ganz unwichtig.

Die Generation Z, deren Vertreter zum Teil schon auf dem Arbeitsmarkt zu finden sind, schreibt man die Eigenschaften zu, digitalisiert-anspruchsvolle Spießer zu sein. Sie sind gut ausgebildete Realisten und wollen die strikte Trennung von Beruf und Arbeit, da sie wissen, dass Arbeiten im digitalen Zeitalter überall und jederzeit möglich ist. Das Argument der flexiblen Arbeitszeiten oder gar Home Office kann sie nicht locken. Wenn sie um 17 Uhr Feierabend machen, sind sie nicht mehr erreichbar. Vorher geben sie aber alles für den Erfolg des Unternehmens. Sie wollen nicht unbedingt Führungsverantwortung übernehmen.

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