“Business as usual”, wenn nichts wie “usually” ist

building a better employee experience

Wenn plötzlich unvorhergesehene Bedrohungen auftreten, beginnen Einzelpersonen, kleine und mittlere Unternehmen sowie Großkonzerne, Gewohnheiten neu zu bewerten, die lange Zeit unangefochten geblieben sind. COVID-19 ist da keine Ausnahme. Im Gegenteil, der Ausbruch des Coronavirus stellt unsere Lösungsfähigkeit und Belastbarkeit auf eine harte Probe. Wichtig ist nun, strenge wirtschaftliche Entscheidungen und Einfühlungsvermögen zusammenzubringen.

Denn während die Pandemie in erster Linie eine menschliche Tragödie ist, die ständige Wachsamkeit und schnelles Handeln erfordert, spielen auch Gedanken über die Art, wie wir arbeiten, eine Rolle. Wer kann von zu Hause arbeiten? Brauchen wir diese Konferenz wirklich? Wie können wir virtuelle Meetings ansprechender, integrativer und produktiver gestalten? Wie bereit sind wir, uns digitales Arbeiten zu eigen zu machen? Bei all dem gab schon vor der Krise jeder dritte Mitarbeitende an, sich um die Sicherheit seines Arbeitsplatzes zu sorgen. Dies zeigt die in Kürze erscheinende Mercer-Studie "Global Talent Trends 2020". Das neuartige Coronavirus trägt wenig dazu bei, diese Ängste zu beschwichtigen.

Während Unternehmen daran arbeiten, ihr betriebliches Kontinuitätsmanagement im Hinblick auf verschiedene Szenarien zu gewährleisten, sollten wir mit neuen Arbeitsabläufen experimentieren und uns auf ein neues „Normal“ einstellen. Organisationen können einen Unterschied machen, indem sie Einfühlungsvermögen in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen. Laut Studie arbeiten erfolgreiche Mitarbeiter[1] mit doppelter Wahrscheinlichkeit in Unternehmen, die ihre wirtschaftlichen Entscheidungen mit einer einfühlsamen Perspektive ausgleichen. Dies sind Unternehmen, denen es wichtig genug ist, in einer unvorhersehbaren Welt Menschen und Produktivitätskennzahlen gleichberechtigt nebeneinander zu stellen. Sie setzen sich mit COVID-19 und den wirtschaftlichen Auswirkungen auseinander und richten gleichzeitig den Fokus auf eine positivere Zukunft.

Die in diesem Jahr erscheinende Studie „Global Talent Trends 2020“ zeigt auf, wie Unternehmen auf die Pandemie reagieren und sich auf das Wesentliche konzentrieren können, indem sie das Gebot der Empathie, welches das neue Jahrzehnt prägen wird, erfüllen.

Haltung und Fürsorgepflicht

Die große Mehrheit der Unternehmensleiter (85 Prozent) ist der Meinung, dass der Zweck einer Organisation über die Anforderungen der Aktionäre hinausgeht. Jetzt ist ein guter Zeitpunkt, den Worten Taten folgen zu lassen und Entscheidungen mit Empathie und Gerechtigkeit für alle Beteiligten zu treffen. Dazu gehört auch die Unterstützung von Ökosystemen entlang der Wertschöpfungskette, die auf das Unternehmen angewiesen sind. So hat sich Microsoft beispielsweise verpflichtet, angesichts der Corona-Krise Nicht-Angestellten wie Busfahrern und Kantinenmitarbeitern, deren Bezahlung durch die vielen von zu Hause aus arbeitenden Microsoft-Mitarbeiter ausfallen könnte, normale Stundenlöhne zu zahlen.

Ein weiteres Gebot ist es, ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen zu vermitteln. Vertrauen ist in der Tat ein wichtiger Faktor für das Wohlbefinden und die Entwicklung in der Belegschaft. Die Studie von 2020 ergab, dass erfolgreiche Mitarbeiter sieben Mal häufiger für ein Unternehmen arbeiten, dem sie zutrauen, dass es sie auf die Zukunft der Arbeit vorbereitet. Doppelt so häufig arbeiten sie für eine Organisation, die transparent macht, welche Jobs sich zukünftig ändern werden. Der Aufbau einer starken Gemeinschaft um ein gemeinsames Ziel herum und das Teilen der Vision sind entscheidend, um zu vermitteln, dass ein Unternehmen sich kümmert und einen Plan für verschiedene Szenarien hat. Die Art und Weise, wie wir mit Kommunikation und Veränderung umgehen, ist in dieser Krisensituation von essentieller Bedeutung.

Hinzu kommt, dass sich derzeit viele Menschen um ihre Gesundheit sorgen – ein wichtiger Zeitpunkt für Unternehmen, ihr Engagement für das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter zu bekräftigen. Beruhigende Botschaften, Assistance-Angebote und Mental Health Apps sollten jetzt ihren festen Platz im Alltag haben. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, die Relevanz der Mitarbeiter-Benefits zu überprüfen: Die Wertschätzung beispielsweise für virtuelle Yoga-Sitzungen oder Rabatte beim Online-Shopping könnte zunehmen. Die gute Nachricht ist, dass 68 Prozent der Arbeitgeber in den nächsten fünf Jahren wahrscheinlich in digitale Gesundheitsangebote investieren werden.

Sollte die Pandemie über längere Zeit andauern, müssen Unternehmen die Themen Gesundheit und Wohlbefinden grundlegend in den Fokus rücken. Epidemien sind historisch mit einem Anstieg von Depressionen und Angstzuständen verbunden. In diesem Jahr gab eine klare Mehrheit (61 Prozent) der Beschäftigten an, dass sie sich schon vor 2020 dem Risiko eines Burnouts ausgesetzt fühlten. Nun stehen zusätzlich ganz andere Fragen im Raum. Steht auch den Partnern der Arbeitnehmer eine Form der Einkommensabsicherung zur Verfügung? Erstrecken sich Mitarbeiter-Benefits auch auf Familienmitglieder? Welche finanzielle Beratung wird angeboten? So hat beispielsweise der Outdoor-Einzelhändler REI seine Regelung des bezahlten Urlaubs geändert. Dadurch werden das Einkommen und die Leistungen von Arbeitnehmern garantiert, die für Familienmitglieder sorgen müssen. All dies muss transparent kommuniziert werden – zum Teil auch, um die Werte eines Unternehmens in diesen noch nie dagewesenen Zeiten zu bestätigen. Wie Arbeitgeber auf Stress, Burnout und Unsicherheit reagieren, wird ein Kennzeichen ihrer Haltung zu Verantwortung und Nachhaltigkeit sein – eine entscheidende Haltung, wenn man bedenkt, dass 61 Prozent der Arbeitnehmer ihrem Arbeitgeber vertrauen, dass er sich um ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden kümmert, und Unternehmen wertschätzen, die diese Verantwortung wahrnehmen.

Digitalisierung und Qualifizierung

Die Studie zeigt, dass sich Führungskräfte schon vor dem Ausbruch des Coronavirus mit Strategien auseinandersetzten, um auf einen möglichen wirtschaftlichen Abschwung zu reagieren. Wenn die makroökonomischen Bedingungen weiterhin ungünstig sind, sehen die Unternehmen dies als eine Gelegenheit, neue Arbeitsweisen wie strategische Partnerschaften (40 Prozent), die Nutzung variabler Talentpools (39 Prozent) und Investitionen in die Automatisierung (34 Prozent) zu verdoppeln. Im Vordergrund steht die Modellierung von Angebot und Nachfrage im Hinblick auf verschiedene Szenarien und Interventionen, z. B. wie variable und fixe Kosten gehandhabt werden können, wenn globale Lieferketten unterbrochen und Geschäftsaktivitäten für unbekannte Zeit auf Eis gelegt werden.  

Angesichts des beschleunigten Tempos der Automatisierung überrascht es nicht, dass Führungskräfte und Mitarbeiter darüber nachdenken, wie sich diese auf ihre Karriere auswirken wird. Die Mercer-Studie zeigt, dass Unternehmensleiter Trainings und Umschulungen als die HR-Tätigkeit einstufen, die in diesem Jahr den ROI am höchsten steigern kann. Gleichzeitig sagen Mitarbeiter, dass die Möglichkeit, neue Fähigkeiten und Technologien zu erlernen, für sie der wichtigste Motivationsfaktor ist. Doch das größte Hindernis für die Weiterbildung ist laut Mitarbeiter der Zeitmangel. Wenn wir also unsere Arbeitsmodelle überdenken und digitale Lösungen mit Begeisterung einführen wollen, müssen wir auch unsere Prioritäten neu definieren und Mitarbeiter zu Aktivitäten anspornen, die ihre Zukunft sichern.

In dieser Hinsicht bietet die gegenwärtige Krise möglicherweise die Gelegenheit, erste Schritte in Richtung Neuqualifizierung in Gang zu setzen. Anbieter wie edX bieten hervorragend geeignete Kurse an. Und bei einer möglichen Veränderung der Arbeitsbelastung könnten die Mitarbeiter die Vorteile des Online-Lernens nutzen. Um von solchen Maßnahmen voll zu profitieren, müssen Organisationen gegenüber ihren Mitarbeitern jedoch transparent kommunizieren, in welche Rollen und Positionen solche Umschulungen und Weiterbildungen führen können. Nehmen Sie sich die Zeit, mit den Mitarbeitern klare Karrieregespräche über die Fähigkeiten zu führen, die erforderlich sind, um sich innerhalb einer Gehaltsspanne zu bewegen und/oder sich für andere Stellen innerhalb oder zwischen den Abteilungen zu qualifizieren. Menschen, die sich über ihren zukünftigen Karriereweg gut informiert fühlen, nehmen eher als andere Möglichkeiten zur Umschulung wahr (83 vs. 76 Prozent) und bleiben eher im Unternehmen (54 vs. 46 Prozent).

Daten und Prognosen

In den letzten fünf Jahren haben HR-Daten an strategischer Bedeutung gewonnen und werden verstärkt in prädiktiven Analysen verwendet. Dies ist eine wichtige Entwicklung in Bezug auf das Wachstum und den Wert von Workforce Analytics. Endlich mit Erkenntnissen ausgestattet, können Unternehmen Mehrwert aus den Analysen generieren und ihre Markterkennungs- und Analysefähigkeiten stärken, um ihre HR-Strategien und -aktivitäten zu verbessern.

Aber wenn Unternehmen die Auswirkungen des COVID-19-Ausbruchs abwägen, messen sie dann die richtigen Dinge? Dieses Jahr zeigt die Studie, dass 53 Prozent der Unternehmen Motivationsfaktoren messen. Die Messung von Trainings (minus 6 Prozent) und des Burnout-Risikos (minus 25 Prozent) ging zurück. Die Digitalisierung ermöglicht es uns, immer mehr Daten zu generieren, die wir auswerten können. Auf der anderen Seite bedeutet die Vielzahl der Datensätze eine Herausforderung im Hinblick darauf, wie wir Erfolg messen und mit der aktuellen Situation und ihren Auswirkungen auf die Produktivität in Einklang bleiben.

Mitarbeiter freuen sich über relevante Metriken, die mit ihnen geteilt werden, so dass sie aussagekräftige Erkenntnisse und Ratschläge darüber erhalten, wie diese ihre Wohlfühlindikatoren beeinflussen.

Und schließlich können wissenschaftliche HR-Aspekte, die immer mehr an Bedeutung gewinnen, wichtige Prognosen liefern, um die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen in der Zukunft zu stärken. Der Schlüssel für die Prognose von Personalbedarfen ist eine unternehmensweite Kultur des Experimentierens. Dabei sollten HR-Verantwortliche eng mit Führungskräften, Finanzvorständen und Data Scientists zusammenarbeiten, um zu untersuchen, wie die negativen Auswirkungen solcher Krisen auf Produktivität und Wohlbefinden gemildert werden können.

Home-Office und Teamarbeit

Für viele Organisationen war das neuartige Coronavirus ein Weckruf: Selten haben sich Unternehmen intensiver mit den Möglichkeiten von Home-Office und Remote Work sowie dessen Auswirkungen auf die Employee Experience auseinandergesetzt wie heute. Die Herausforderung besteht darin, dass nur 44 Prozent der Unternehmen jede Tätigkeit daraufhin beurteilen, ob sie flexibel erledigt werden kann. Was hilft also? Erfolgreiche Mitarbeiter sagen, dass die folgenden Faktoren am wichtigsten sind, um erfolgreich flexibel zu arbeiten: Kollegen, die Menschen mit flexiblen Arbeitsregelungen unterstützen, eine Unternehmenskultur, die Flexibilität fördert, sowie ein Performance Management, das auf Ergebnissen anstatt Arbeitsstunden basiert. Probieren Sie Design Thinking-Ansätze mit Pilotteams aus, die zu Hause oder an anderen Orten arbeiten. So sehen Sie, welche Voraussetzungen Sie noch verbessern müssen, um zukünftig für Zeiten wie diese gewappnet zu sein.

Wenn der Rahmen für Home-Office bzw. Remote Work nicht stimmt, können sich durch das Gefühl mangelnder Inklusion, Zugänglichkeit und emotionaler Unterstützung neue Herausforderungen ergeben. Einige einfache Tipps, um in Zeiten sozialer Distanz in Verbindung zu bleiben:

  • Gestalten Sie die Teamarbeit noch ein Stück inklusiver. Um sicherzustellen, dass die Stimme jedes Teammitglieds gehört wird, kommunizieren Sie Erwartungen und Agenden im Voraus, ermutigen Sie Mitarbeiter, sich in Telefonkonferenzen zu melden, fragen Sie explizit nach Kommentaren und Rückfragen und richten Sie Diskussionen durch Hangouts und Chats zwischen den Anrufen ein. Weisen Sie die leitenden Mitarbeiter Ihres Teams im Voraus an, sich aktiv und zugleich rücksichtsvoll zu äußern. Schaffen Sie ein informelles Klima mit Smalltalk und versuchen Sie das Level an Interaktion und Engagement hochzuhalten.
  • Berücksichtigen Sie die Besonderheiten virtueller Meetings. Als Faustregel gilt: Halbieren Sie die Zeit, die Sie für eine persönliche Besprechung für ein Gespräch, bei dem sich die Teilnehmer einwählen, einplanen würden. Nutzen Sie die Vorab-Information, um sicherzustellen, dass sich diejenigen, die eher introvertiert oder nachdenklich sind, vorbereitet fühlen, einen Beitrag zu leisten. Die Vorarbeit von kleineren Gruppen und die Nachbereitung von Meetings sind für die Entwicklung des Teamgeists unheimlich wichtig. Legen Sie neue Rituale fest.
  • Nehmen Sie sich die Zeit, um nicht nur praktische, sondern auch emotionale Aspekte anzusprechen. Nehmen Sie sich zu Beginn und am Ende eines Anrufs ein paar Minuten Zeit, um herauszufinden, wie es allen geht. Die Verwendung der Chat-Funktion, um Fragen zum aktuellen Befinden zu stellen (z. B. „Bitte beschreibt in einem Wort, was ihr jetzt denkt oder fühlt angesichts der Informationen, die ihr gerade erhalten habt.“) kann eine gute Möglichkeit sein, ein Gefühl für die Stimmung zu bekommen. Teilen Sie mit, dass Manager immer noch telefonisch erreichbar sind, auch wenn sie nicht persönlich anwesend sind. Nutzen Sie alte und neue Technologien (Telefon sowie Videokonferenzdienste), um eine persönliche Ebene beizubehalten, vor allem bei Mitarbeitern, die es nicht gewohnt sind, nicht vor Ort zu arbeiten. Lassen Sie nicht zu, dass E-Mail und sogar Chat die einzige Möglichkeit der Kommunikation werden – die Belastung durch reine Online-Kommunikation kann schnell zu viel werden. Nutzen Sie Community-Portale und virtuelle schwarze Bretter, um Kollegen darin zu schulen, wie sie am besten in Verbindung bleiben können. Unsere Studie zeigt, dass 22 Prozent der befragten Mitarbeiter der Meinung sind, dass durch den Fortschritt wichtige menschliche Interaktionen teilweise verloren gegangen ist. Es ist also an der Zeit, wieder etwas mehr Wärme und ein bisschen Spaß in den Austausch zu bringen.

Die als Reaktion auf COVID-19 erforderliche soziale Distanzierung hat zu Recht viele Unternehmen dazu veranlasst, ihre Digital Work Experience für Mitarbeiter neu zu überprüfen. 47 Prozent der befragten Führungskräfte sorgen sich um digitale Prozesse – bzw. die Tatsache, wieviel Energie geraubt wird, wenn diese nicht funktionieren bzw. nicht benutzerfreundlich sind. Fast die Hälfte der Mitarbeiter ist der Meinung, dass die digitale Transformation noch verbesserungswürdig ist. 20 Prozent der Mitarbeiter geben an, dass HR-Prozesse heute komplex sind. Weitere 29 Prozent sagen, dass die Prozesse zwar vereinfacht wurden, aber man noch einen langen Weg vor sich habe. Langfristig empfiehlt es sich, die Employee Value Proposition des Unternehmens zu überprüfen, technologiegestützte HR-Prozesse zu bewerten und die Leistungsfähigkeit von Tools sicherzustellen, wenn diese in Massen von zu Hause aus oder remote genutzt werden.

Wir können die Herausforderungen meistern, wenn wir uns kümmern

In dieser schwierigen Zeit sind Mitarbeiter verständlicherweise besorgt um ihre Gesundheit, die ihrer Familien und Freunde. Und Organisationen setzen zu Recht die Gesundheit ihrer Mitarbeiter an erste Stelle (laut unserer diesjährigen Studie übrigens die Sorge Nummer 1 von Mitarbeitern). Aber auch die Volatilität der Finanzmärkte und die Auswirkungen auf individuelle Arbeitsplätze beunruhigen die Menschen zunehmend. Auf der anderen Seite prüfen Unternehmen, ob ihre Prozesse und Praktiken agil genug sind, um unvorhersehbaren Ereignissen wie COVID-19 standzuhalten, ob sie widerstandsfähig genug sind, um sich in dieser harten Zeit zu behaupten, und ob sie innovativ genug sind, um im Anschluss die Nachfrage nach ihren Produkten und Dienstleistungen wieder zu beleben. Wir sind herausgefordert, Dinge anders zu machen – in großen und kleinen Unternehmen, auf neuen Plattformen und mit neuer Technologie. Wir sehen, wie neue Wege der gegenseitigen Fürsorge entstehen. Angesichts all dieser Entwicklungen werden wir sicherlich nicht zu unseren früheren Arbeitsweisen zurückkehren. Not macht erfinderisch.

[1] Mitarbeiter, die laut Studie das Gefühl haben, sich in ihrem Job entfalten und erfolgreich sein zu können. Im Text werden diese Mitarbeiter als „erfolgreiche Mitarbeiter“ bezeichnet.

Kate Bravery
von Kate Bravery

Partner and Advisory Solutions & Insight Leader, Mercer

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