In wirtschaftlich turbulenten Zeiten sind oftmals organisatorische Veränderungen erforderlich, die sich auch auf die Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten auswirken. Häufig sind die bisherigen detaillierten Ansätze zur Beschreibung und Organisation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht flexibel genug, um auch bei Veränderungen zu bestehen. Steigende Anforderungen und begrenzte Ressourcen verlangen nach einer neuen, effizienten, transparenten, flexiblen und einfach zu handhabenden Funktionsstruktur (Grading). Diese sollte zugleich die Basis für ein effektives und integriertes Personalmanagement mit den Kernaufgaben Personalbeschaffung, Vergütung und Entwicklung bilden.

Für international tätige Unternehmen sind die Transparenz in der Unternehmensführung und Organisation sowie die Vergleichbarkeit von Aufgaben und Verantwortlichkeiten äußerst kritische Erfolgsfaktoren. In vielen Unternehmen existieren jedoch häufig parallel unterschiedliche Strukturen und Systeme für Fach- und Führungskreise, Gesamtvergütung, Leistungsbemessung und Personalentwicklung. Das erschwert nicht nur die unternehmensinterne Identifikation und Förderung von Top-Talenten, sondern auch die Gewinnung und Bindung neuer hoch qualifizierter Mitarbeiter. Als Konsequenz führen insbesondere weltweit präsente Unternehmen eine länder- und standortübergreifende einheitliche Funktionsstruktur (Grading) für Fach- und Führungsfunktionen ein. Dieses globale Grading ermöglicht den Unternehmen, die Wertigkeiten der Positionen in der Organisation abzubilden und vergleichbar zu machen. Somit wird die Basis für ein konsistentes, länderübergreifendes Vergütungs- und Performance-Management sowie für eine bedarfs- und zielorientierte Fach- und Führungskräfteentwicklung geschaffen.

Das Gradingsystem ermöglicht für gleichwertige Funktionen eine einheitliche, nachvollziehbare und spezifizierte Bewertung von Performance, Potenzial und Managementkompetenzen und darauf aufsetzend ein funktionierendes Talent-Management.

Global Grading bei adidas

Ein Unternehmen, das eine globale Levelsystematik erfolgreich eingeführt hat und konzernweit anwendet, ist die adidas Group. Das Vergütungsmanagement (GSMS – Global Salary Management System) und der Leistungsbeurteilungs- und Entwicklungsprozess (PEP – Performance Evaluation and Planning) wurden weltweit in das globale Grading integriert. Die genau definierten Standards haben konzernweit Gültigkeit und stellen eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Steuerung des globalen Wachstums der adidas Unternehmensgruppe dar. Besonders deutlich wird das am Beispiel der schnellen und reibungslosen Integration von Reebok in den adidas Unternehmensverbund.

Mit dem Personalmanagement ist in erster Linie das Ziel verbunden, sehr gute Mitarbeiter zu gewinnen, zu motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden. adidas verfolgt die Strategie, einen Großteil der Fach- und Führungsfunktionen aus dem Unternehmen heraus zu entwickeln und zu besetzen. Um das zu erreichen, ist eine marktgerechte und leistungsorientierte Vergütung, sowohl im Grundgehalt als auch in der variablen Vergütung und den betrieblichen Nebenleistungen, unerlässlich.

Zu den wichtigsten Vorgaben für die Entwicklung des adidas-spezifischen globalen Gradingsystems gehörte die Ausrichtung der neuen, gruppenübergreifenden Stellenstruktur am Organisations- und Geschäftsmodell und somit an der  Wertschöpfung des Unternehmens. Vor diesem Hintergrund fiel die Entscheidung bei der Auswahl eines geeigneten Lösungsansatzes zugunsten des analytischen Stellenbewertungssystems IPE© (International Position Evaluation) der international tätigen Unternehmensberatung Mercer aus. Die IPE-Funktionswertanalyse basiert auf den vier Faktoren Einfluss, Kommunikation, Innovation und Kenntnisse/Fähigkeiten. Diese sind additiv miteinander verknüpft und beeinflussen die Wertigkeit einer Funktion unabhängig voneinander. Als wesentlicher Bestandteil des Faktors Einfluss steht bei der IPE-Methodik der Wertbeitrag, der einer Funktion am Unternehmenserfolg zugeschrieben werden kann, im Mittelpunkt.

Bei der Entwicklung der neuen Gradingsystematik wurden im ersten Schritt weltweit die relevanten Fach- und Führungsfunktionen identifiziert. Anschließend wurden deren Aufgabeninhalte und Verantwortlichkeiten gemäß den IPE-Bewertungskriterien strukturiert und in einem einheitlichen Profil dokumentiert. Daran anknüpfend erfolgte die Bewertung der einzelnen Funktionen.

Im nächsten Schritt erfolgte die Validierung der Bewertungsergebnisse auf unterschiedlichen Ebenen (Business Area, Region, Brand und gruppenübergreifend). Davon ausgehend wurden die Stellen mit vergleichbaren Wertigkeiten zu Funktionsgruppen zusammengefasst und in Fach- und Führungskreise (S-, M- und P-Grades) übertragen. Auf diese Weise konnten Organisationsebenen verschlankt und konzernweit transparent gemacht werden.

Anschließend wurden für jede Funktionsgruppe marktgerechte Gehaltsbänder definiert, die auch für Top-Performer attraktive Anreize hinsichtlich Gehalts- und Karriereentwicklung setzen. Mit diesem abschließenden Schritt war die Struktur
des adidas GSMS (Global Salary Management System) geschaffen. Um adidas den schnellen und unkomplizierten Zugriff auf die Vergütungsdaten aus den Mercer TRS-Gesamtvergütungsstudien zu ermöglichen, wurden die einzelnen Grade innerhalb des GSMS mit der IPE-Bewertung verknüpft.

Jobgrade, Performance-Management, Talent-Management, Succession-Management

Die Basis für eine erfolgreiche Personalarbeit bei der adidas Gruppe bilden das optimale Zusammenspiel von verschiedenen HR-Systemen und -Prozessen sowie damit verbundene Instrumente und Programme. Den grundlegenden Rahmen dafür bietet die Leistungskultur (Performance Culture), die auf den Faktoren Leadership Excellence, Performance-Management und Talent-Management basiert.

Wo die Verbindungen der Leistungskultur zum Jobgrading-System, zum Performance-/Talent-Management und zum Succession-Management liegen, wird im Folgenden gezeigt:

Im Zentrum des Bereichs Performance Management steht der jährliche »Performance Evaluation and Planning«-Prozess (kurz: PEP), der sich aus drei Schritten zusammensetzt:

1. Leistungsbeurteilung: Der Vorgesetzte beurteilt auf Basis der Stellenbeschreibung die Aufgabenerfüllung und Zielerreichung des Mitarbeiters für das vergangene Jahr (was der Mitarbeiter geleistet hat). Darüber hinaus bewertet er, wie der Mitarbeiter seine Arbeit ausgeführt hat. Dabei werden die Kompetenzen des jeweiligen Levels berücksichtigt (Group Competency Model, siehe Tabelle).
2. Planung von Entwicklungsaktivitäten/-maßnahmen: In diesem Schritt wird die persönliche und berufliche Entwicklung des Mitarbeiters geplant und Entwicklungsmaßnahmen wie die Erweiterung des Verantwortungsbereiches, Projektaufgaben und Trainings werden identifiziert.
3. Zielvereinbarung: Die Vereinbarung der Ziele zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter muss bis spätestens Ende März abgeschlossen sein.
   

Die Schritte 1 und 2 erfolgen im Zeitraum zwischen Dezember und Jänner.

Bei adidas sind drei verschiedene PEP-Versionen im Einsatz. Hintergrund sind die verschiedenen Zielgruppen und ihre spezifischen Anforderungen im Unternehmen, denen adidas mit den drei Versionen gerecht werden möchte. Die Unterschiede liegen in der Abbildung der jeweiligen relevanten Kompetenzen, die im Rahmen des gruppenweiten Kompetenzmodells definiert wurden. Sie beziehen sich auf den jeweiligen Level, der dem betreffenden Mitarbeiter im Rahmen des Jobgradings zugeordnet wurde (siehe Tabelle).

Der beschriebene PEP-Prozess ist bei der adidas Gruppe ein fester Bestandteil des Performance-Management-Ansatzes. Die Besprechung der Ergebnisse erfolgt in jährlichen Performance-Review-Meetings. Die Ergebnisse bilden die Grundlage für die nachfolgenden Kernprozesse:

• Einfluss auf die Grundgehaltsentwicklung sowie gegebenenfalls auf Bonuszahlungen: Die jährliche individuelle Höhe der Gehaltsanpassung wird durch die Leistungsbeurteilung im PEP und die individuelle Lage des Mitarbeiters im jeweiligen Gehaltsband, das sich hinter jedem Jobgrade verbirgt, bestimmt. Grundlage ist eine Matrix, die der Führungskraft vorgibt, in welchem Rahmen sich die Erhöhung bewegen sollte, um den Leistungsgrad des Mitarbeiters im Gehaltsband adäquat abzubilden. Auch für die Bonuszahlung ist das individuelle PEP-Rating neben den Ergebnissen des jeweiligen Unternehmensbereichs sowie der adidas Gruppe entscheidend.
• Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen: Im PEP-Formular können im Abschnitt »persönliche und berufliche Entwicklung« Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen für das nächste Jahr eingetragen werden, um den Mitarbeiter auf seiner derzeitigen Position zu unterstützen. Zum Angebot gehört beispielsweise das »Fit for Today«-Trainingsprogramm. Möglich sind aber z. B. auch Erweiterungen des Verantwortungsbereichs und Projektaufgaben.

Der PEP-Prozess dient auch dazu, Leistungsträger zu identifizieren. Ein Instrument für die Identifizierung von Talenten ist der »Team Line Up-Prozess« (kurz: TLU). Mithilfe von TLU kann die Führungskraft einen besseren Überblick über ihr Team gewinnen und Leistungs- und Potenzialträger erkennen. Im sogenannten »TLU-Spielfeld«, einer Matrix mit den Dimensionen Leistung und Potenzial, kann die Führungskraft ihre Mitarbeiter platzieren. Weisen die identifizierten Leistungsträger Potenzial für das nächste hierarchische Level auf, so können sie für die »Fit for Tomorrow«-Talent-Management-Programme in Betracht gezogen werden. Für die Nominierung eines Talents für das passende Entwicklungsprogramm spielt neben der Potenzial- und Leistungsaussage der Jobgrade des Talents eine wichtige Rolle.

Vorteile

Der beschriebene Prozess bietet eine Reihe von Vorteilen:

• Er macht die Karriereentwicklung auf Konzernebene unabhängig vom Bereich transparent.
• Er stellt sicher, dass für die Programme eine homogene Teilnehmergruppe bezogen auf Verantwortung und Funktion zusammengestellt wird.
• Er gewährleistet, dass für alle Mitarbeiter weltweit ein transparenter Entwicklungsprozess abgebildet wird.

Der Jobgrade eines Mitarbeiters gibt zudem wichtige Hinweise für die Nachfolgeplanung in der adidas Gruppe.

Conclusion

Die Einführung eines konzernweiten Grading-Systems in Verbindung mit aktualisierten Stellenbeschreibungen war die entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von PEP und GSMS bei adidas.

Am Beispiel adidas wird deutlich, wie wichtig es ist, Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Unternehmen nicht mehr reaktiv zu organisieren, sondern aktiv im Sinne der Geschäftsstrategie zu gestalten, um auf diese Weise die Nachhaltigkeit des Unternehmenswachstums zu sichern. Entscheidend beim Aufbau eines entsprechenden Job-Leveling-Systems und eines integrierten Personalmanagements ist, dass das Gradingverfahren flexibel auf jedes Geschäftsmodell, jede Unternehmensform und mögliche Organisationsveränderungen angewandt werden kann. Zudem sollte das Grading System leicht zu implementieren und einfach zu kommunizieren sein. Bei adidas ist es gelungen, ein Instrument einzusetzen, das all diesen Anforderungen gerecht wird und eine zukunftsfähige, innovative Lösung bietet.

Der Artikel erschien auch im TRAiNiNG Magazin vom 29. Mai 2009.